Leidinggeven bij de overheid

Tips van andere leidinggevenden

We hebben (al jaren geleden) ongeveer 15 andere nieuwe leidinggevenden gevraagd hoe ze het aanpakken als ze ergens nieuw leiding gaan geven. In het boek hebben we dat samengevat. Hier vind je alle tips nog eens integraal achter elkaar.

A. Voorbereiding
Een goed voorbereiding is het halve werk. Dat betekent inlezen, gesprekken voeren en een goed plan maken.  Eventueel kun je zelfs nog cursussen volgen.

Inlezen
– Lees goed door waar de directie zich mee bezig houdt en maak je het begrippenkader eigen. Dat is moeilijker dan je denkt, want het blijft vaak niet hangen, al denk je van wel.
– Kijk of er visitaties en evaluaties zijn gemaakt over de directie. Vraag iemand die de visitatie heeft gemaakt mee uit lunchen en vraag wat er niet in het rapport staat.
– Probeer snel mee te kunnen praten over de grootste dossiers. Probeer de taal van de directie snel te begrijpen.
– Vraag om een lijst met documenten: wat moet je het eerst lezen?

Voorpraten
– Ga bij andere mensen langs en vraag hoe ze tegen de directie en huidige leidinggevende aankijken. De publieke opinie over de directie zegt vaak veel. Vraag daarbij ook naar sfeer en cultuur, wat de grootste dossiers zijn, of de omgeving in verandering is, hoe het staat met de interne organisatie, waar ze goed in zijn en waarin niet.
– Probeer collega’s te spreken die er gewerkt hebben of die er nog steeds werken, maar op een andere afdeling. Dat levert een eerste beeld op in de voorbereiding.
– Spreek vooraf ook met de vorige leidinggevende en loop dan met deze persoon alle medewerkers langs, inclusief hun gebruiksaanwijzing.
– Ga in de voorbereiding voor een nieuwe functie praten met oud-medewerkers, de mensen zelf (na binnenkomst) en met de ring eromheen (financiële zaken, P&O); neem met de secretaresse door wat al vaststaat in de agenda, plan kennismakingsgesprekken en bereid je ook goed voor op de gesprekken.
– Maak gebruik van je voorganger maar kijk wel uit; als je te veel optrekt met of je laat introduceren door een bepaalde persoon, dan word je ook al snel vereenzelvigd met die persoon. Doe dat dus vooral bij instanties waarvan je weet dat zij of hij er respect geniet. Vraag dat ook: waar kun jij mij het beste introduceren?
– Ga voor je aan de slag gaat met mensen praten. Handig is om dit aan het einde van de dag te doen. Je kunt dan vragen wat ze gedaan hebben, zodat je een idee krijgt van het dagelijkse werk en de inhoud.

Maak een plan of omgevingsanalyse
– Maak een omgevingsanalyse voor je aan de slag gaat. Dit kan via stukken die je van tevoren door leest en op basis van de gesprekken die je vooraf voert. Laat daarbij bewust dingen blanco om later in te vullen.
– Probeer erachter te komen wat de algemene leiding wil met de directie/afdeling. Dat zou ook mede je inwerkprogramma moeten kleuren. Er zit altijd een bepaalde opdracht, impliciet of expliciet achter. Ieder organisatieonderdeel zit in een specifieke fase van ontwikkeling.
– Bij nieuwe projecten kijk je het eerst een paar weken aan. Maak dan een plan met fases, budget, middelen, structuur etc. Je zult ook dan nog wel wat moeten inschatten, bijvoorbeeld het aantal benodigde mensen. Het is vaak meer gevoel dan objectief meetbaar. Kijk of de deadline realistisch is en ga anders terug naar de opdrachtgever.

Regel vooraf een programma
– Zorg voor een inwerkprogramma voor de eerste weken, dat je van tevoren opstelt. Je toekomstige secretaresse kan dat voorbereiden. Stem dit ook af met de directeur.
– Vraag van tevoren of je agenda kan worden gevuld met kennismakingsafspraken.
– Te veel voorbereiding is niet goed. Als je iets niet weet, ben je gedwongen om te luisteren en te delegeren.

Cursussen
Denk na over welke voorbereidingscursussen je het beste kan volgen om je taken goed te kunnen doen of om als gesprekspartner geloofwaardig over te komen. Dat kan een inhoudelijke cursus zijn of een cursus verandermanagement. Het kunnen ook stoomcursussen zijn van 1-2 dagen.

B. De eerste weken
De eerste weken zijn vaak zwaar. Houd er rekening mee dat je zelf in het begin wat harder moet werken. Vragen waar je tegen aan loopt zijn: wat moet je als eerste gaan doen en hoe deel je je agenda in? Maar ook, welke risico’s kun je nemen, welke afspraken maak je en hoe gedraag je jezelf? Hieronder weer de nodige tips.

Wat moet je gaan doen?
– Pak niet alle problemen tegelijk aan, maar sommige zaken kan je niet laten liggen. De keuze wat wel en wat niet gelijk aan te pakken is erg belangrijk.
– Hopelijk kom je in een lopend proces waarbij niemand direct behoefte aan jouw inbreng heeft en reflecteer dan over jouw rol en toegevoegde waarde op basis van alle gesprekken die je voert.
– Het is soms beter om eerst even na te denken, het te benoemen en aan te kondigen waarop je je wil focussen. Veel oplossingen liggen er al. Betrek mensen bij het oplossen.
– Probeer achter de lijken in de kast te komen. Als je binnen bent, zie je ze meestal wel snel. Vooraf houden mensen meestal dit soort informatie achter, als je ze ernaar vraagt.
– In het algemeen gaat het om jouw verhouding met de volgende zaken; inhoud, mensen (inclusief de werkcultuur) en middelen. Inhoud, mensen en middelen kun je je op voorbereiden, cultuur merk je pas als je een paar weken aan de slag bent.
– In het begin word je geleefd door de waan van de dag en pak je veel op. Je wordt vanzelf selectiever in de loop van de tijd en gaat dan meer delegeren en doorsturen.
– Kijk ook actief welke invloed-kanalen je kunt versterken en ontwikkelen. Betrek dat element in je eventuele omgevingsanalyse. Complementeer je omgevingsanalyse door gesprekken. Kijk waar de blinde vlekken zitten van de nieuwe afdeling.
– Laat je briefen door het hoofd bedrijfsvoering over de procedures op de directie. Dat is zelfs binnen een ministerie verschillend. Vooral wat niet in de handboeken staat is interessant.
– Praat met collega afdelingshoofden.
– Praat met iedereen en probeer in het startgesprek uit te vinden wat de taken zijn en hoe die SMART (specifiek, meetbaar etc.) kunnen worden opgepakt. Wanneer heeft iemand het goed gedaan?n
– Probeer zoveel mogelijk mensen te ontmoete. Daarbij niet te veel nadenken, maar luisteren, ‘sponsen’. Je hoeft er nog niets van te vinden. Als afdelingshoofd heb je in de organisatie toegang tot  hogere niveaus en spreek daar ook mee af.

Hoe bepaal je je agenda?
– Probeer in de inwerkperiode een evenwicht te vinden tussen binnen en buiten. De grootste valkuil is dat je meegesleept wordt door de contacten buiten.
– Probeer niet met alle individuele veldorganisaties apart te spreken als dat er heel veel zijn. Cluster ze waar mogelijk.
– Een ervaren secretaresse weet meestal wel met wie je wel en met wie je niet (te veel) moet spreken.
– Voer regulier overleg met alle medewerkers (door hen voor te bereiden). Frequentie kan wisselen van wekelijks voor coördinatoren, tweewekelijks voor overige beleidsmedewerkers tot eens in de zes weken voor ondersteuners. Natuurlijk moet ook tussendoor contact mogelijk zijn.

Doelen en afspraken
– Maak direct afspraken met iedereen over de wederzijdse verwachtingen, ook met de directeur. Helderheid en goede afspraken zijn voor een gesandwichte leidinggevende essentieel.
– Weet en vind uit wat er van je verwacht wordt. Dat kun je niet genoeg doen. Wanneer is men tevreden? Wat moet je bereiken? Hoe scherper de doelen en eisen, des te meer je zelf ook moet letten op de randvoorwaarden. Let daarbij ook op secretariële ondersteuning.
– Zet gelijk duidelijke lijnen uit (“ik wil graag dat iedereen er op dinsdag is”) en wees niet bang om niet aardig gevonden te worden. Vaak is het beter om ‘streng’ te beginnen en later de teugels te vieren.
– Doe geen toezeggingen die je niet waar kunt maken. Pas ook op met afspraken die met de vorige leidinggevende zijn gemaakt. Check dat met je directeur. Probeer niet snel populair te worden door beloftes te doen.
– Ga eerst maar eens praten met degene die je ingehuurd hebt. Waarom wilde hij je voor dit project hebben? Geef daarbij aan hoe je de klus denkt aan te pakken. Hoeveel tijd krijg je?
– Indien je te weinig mensen toegewezen krijgt om de klus te klaren, moet je snel aan de bel trekken. Je kunt wel mensen uit alle hoeken en gaten halen, maar dat is geen structurele oplossing en maakt dat je zelf veel meer moet doen.
– Organiseer na een paar weken of maanden een bijeenkomst om je ervaringen en visie te toetsen. Zorg wel dat dit veilig kan. Mensen moeten het veilig oneens kunnen zijn.
– Na een maand bezinken koppel je aan je team met een Powerpoint presentatie terug over wat je opviel.

C. Eigen gedrag in het begin
– Bereid je mentaal voor op de eerste dag. De indruk die je de eerste dagen maakt zet de toon. Mensen kijken scherp naar je.
– Realiseer dat anderen in de beginfase heel onzeker zijn, vooral omdat je een grote invloed hebt op hun dagelijkse werk en werkplezier.
– Spreek niet over ‘ik en mijn team’ maar over wij, of ons team. Heb vertrouwen in jezelf. Probeer jezelf niet geforceerd neer te zetten.
– Straal niet uit dat jij het allemaal wel gaat regelen en dat het tot nu toe maar een rommeltje was. Zoek ook niet ineens naar andere werkwijzen. Dit leidt tot gebrek aan draagvlak en zelfs frustratie. ‘Zorg zelf maar dat je verder komt’ is dan de reactie.
– Probeer het niet beter te snappen dan de experts. Jij brengt andere vaardigheden mee.
– Verwonder je in het begin. Stel veel vragen. Toon daarbij interesse en probeer niet al te kritisch over te komen. Mensen denken dan al snel dat je het er niet mee eens bent.
– Probeer een teamvergadering eerst eens als toeschouwer bij te wonen. Vraag of iemand anders de agenda maakt. Gaandeweg kun je wat dominanter worden.
– Probeer niet te veel vanuit je eigen persoon en persoonlijke opvattingen mensen aan te sturen, maar denk wel tevoren goed na wat je uit de vergaderingen wilt krijgen en hoe je mensen daarin kunt sturen.
– Heb oprechte belangstelling voor mensen, maar trap niet in de val alleen maar aardig gevonden te willen worden. Mensen proberen je uit. Wat dat betreft lijkt het op klassen in het onderwijs. De eerste twee weken van het nieuwe jaar zijn bepalend.
– Laat mensen naar een vergaderkamer komen voor een personeelsgesprek. Het mag best iets formeler worden. Ook de medewerkers zullen immers een nieuwe drempel creëren.
– Pas op met te veel autoriteit tonen. Sommige mensen zijn daar allergisch voor, nemen wel de afstand, maar willen niet dat jij te veel boven hen uitsteekt.
– Ga niet te snel problemen definiëren en acties ondernemen. Kijk toch wel lang aan wat er uit de mensen zelf komt en schiet niet onmiddellijk in de actiemodus.
– Wees direct naar mensen, maar praat niet met anderen over iemand anders. Wees integer, juist in het begin. Geef het goede voorbeeld als leidinggevende door rust en vertrouwen uit te stralen.

D. Risicospreiding
– De eerste weken moet je af en toe beredeneerd gokken wat je oppakt van wat er op je af komt. Niet te veel risico nemen. Wees in ieder geval voorzichtig met je bewindspersoon en de Tweede Kamer c.q. Gemeenteraad of Provinciale Staten en werk je snel in op duidelijk gevoelige dossiers.
– Probeer open af te stemmen met je eigen leidinggevenden waar zij al goed in zitten en wat je dus even kan laten rusten.
– Probeer een beeld te krijgen van medewerkers: wie schrijft goede brieven, gebruikt de juiste toon en haalt meestal deadlines?
– Op een ministerie is het tot en met niveau directeur relatief veilig werken. Er is zoveel controle en er zijn zoveel checks en balances dat je altijd wel gedekt bent.
– Kijk uit dat je niet te veel door het systeem en de mensen wordt ingeperkt en dat je je te veilig gaat gedragen. Zoek ook eens naar niet conventionele oplossingen. Stimuleer paradigmaverschuivingen.

E. Projecten
Sommige leidinggevenden ‘doen’ alleen projecten en moeten steeds aan een nieuwe groep mensen leidinggeven. Hun bevindingen zijn:

– Het verschil tussen project en lijn is niet zo groot. Een project is wat meer gericht op de korte termijn en kent iets meer dynamiek. Maar teambuilding en goede resultaten zijn voor beiden belangrijk.
– De ervaring leert dat de opdracht voor een project nooit klopt. Het is dus belangrijk te weten hoe de opdrachtgevers ertoe zijn gekomen. Is er goed nagedacht of ontbrak daarvoor de tijd of de capaciteit? Heeft de opdrachtgever zelf al een oplossing voor het probleem? Soms is de oplossing er eerder dan een goede probleemdefinitie. Vaak is de beoogde oplossing nog niet bij alle partijen gecheckt.
– Soms blijk je als projectleider, als je eenmaal meer inzicht hebt in de verhoudingen, niet de grote trekker te zijn en ben je maar een radertje in het grotere geheel.
– Pas op bij wisseling van de projectleider. Een rijdende trein lijkt makkelijk, maar vaak zijn er problemen en de aanpak van de vorige projectleider hoeft die van jou niet te zijn.
– Er zijn projecten waar je alleen externen aanstuurt. Dan is invloed zonder macht belangrijk. Je moet dan meer investeren in bijvoorbeeld een goede aftrapbijeenkomst om gezamenlijke verwachtingen boven tafel te krijgen en de rollen vast te leggen.