Leidinggeven bij de overheid

Gesprek met Neil Armstrong – Leiderschap op weg naar de maan
“Had ik Leidinggeven bij de overheid maar gelezen; de NASA-checklists vertelden me wel hoe je een raketmotor start, maar niet hoe je je baas ‘stuurt”

Het is juli 1969. In een klein, kalm verlicht kantoor in Houston blikt Neil Armstrong terug op de missie die de mensheid naar de maan bracht. Buiten gonst het van de media, maar binnen heerst stilte. Het gesprek gaat niet over de technische details van de Saturn V, maar over leiderschap — op aarde én daarbuiten.

Gespreksschrijver: Neil, u was commandant van Apollo 11. Hoe voelde het om voor het eerst zo’n historische missie te leiden?

Neil Armstrong:
Ik was me vanaf dag één bewust van de verantwoordelijkheid. Je leidt niet alleen twee collega’s in een capsule, maar ook honderden mensen op de grond die op je vertrouwen. Het eerste wat ik deed, was helder krijgen wat we wilden bereiken: een veilige landing, het verzamelen van wetenschappelijke data en een behouden terugkeer.

Ik zag leiderschap altijd in drie delen:

  • Inhoud – Doelen bepalen en strategie kiezen.
  • Mensen – Mensen motiveren en op hun kracht inzetten.
  • Middelen – Resources, tijd en technologie organiseren.

Gespreksschrijver: Hoe vertaalde u de inhoud naar Apollo 11?

Neil Armstrong:
We keken naar wat, waar en hoe. Ons wat was duidelijk: landen op de maan. Het waar ging over de keuze voor de Sea of Tranquility als landingsplaats — vlak terrein, minder kans op obstakels. Het hoe was complex: elk scenario in trainingen nabootsen, zodat er tijdens de missie geen onbekenden meer overbleven.

Gespreksschrijver: Voor het managen van mensen: Hoe hield u Buzz Aldrin en Michael Collins scherp en gemotiveerd?

Neil Armstrong:
Door hen vanaf het begin volwaardig te betrekken bij beslissingen. We oefenden als een team, aten samen, losten problemen samen op. Je kunt geen hiërarchie afdwingen in de ruimte; respect moet verdiend worden.

Ik gaf ruimte voor hun expertise: Buzz als piloot van de Lunar Module, Michael als command module-piloot. Door eigenaarschap te geven, vergroot je inzet.

Gespreksschrijver: U had te maken met een enorme hoeveelheid techniek en middelen. Hoe hield u dat overzichtelijk?

Neil Armstrong:
NASA had de beste ingenieurs, maar zelfs dan moet je als commandant prioriteiten stellen: welke systemen moeten altijd 100% betrouwbaar zijn, welke hebben back-ups? We besteedden veel tijd aan het finetunen van checklists en noodbeschermings­procedures.

Managen naar boven – Leidinggeven aan je eigen bazen

Gespreksschrijver: Veel mensen denken dat u alleen een klein team hoefde te leiden. Maar hoe ging u om met uw eigen bazen bij NASA?

Neil Armstrong:
Dat was misschien wel net zo belangrijk. Ik werkte met mensen als Deke Slayton, Chef Astronauten, en Gene Kranz, Flight Director.

Hun drijfveren kende ik goed:

  • Deke wilde zekerheid dat we fysiek en mentaal klaar waren.
  • Gene wilde geen verrassingen tijdens de vlucht; zijn focus lag op strakke procedures.

Ik deed drie dingen om hen effectief te managen:

  1. Hun prioriteiten bevestigen – Met Deke sprak ik over trainingsresultaten in meetbare cijfers. Met Gene deelde ik technische updates, zodat hij wist dat we proactief risico’s beheerden.
  2. Geen verrassingen – Zelfs kleine afwijkingen meldde ik direct. Liever een vroeg signaal dan een last-minute probleem.
  3. Hen betrekken bij keuzes – Door opties voor te leggen en hun input te vragen, voelden ze zich eigenaar van de beslissingen.

Gespreksschrijver: U zegt dat u hen ook actief ondersteunde?

Neil Armstrong:
Absoluut. Een leider boven je wil dat jij goed functioneert, maar ook dat hij of zij zelf succesvol lijkt.

  • Bij persmomenten benadrukte ik altijd de rol van Mission Control.
  • Ik nam beslissingen binnen hun risicoprofiel, zodat zij niet in politieke problemen kwamen.
  • Mijn communicatie hield ik kort, feitelijk en to the point.

Achteraf denk ik dat ik veel had gehad aan het model “How to Stir the Boss” uit het boek Leidinggeven bij de overheid van Fred Lafeber en Karel van Oosterom. Het beschrijft precies hoe je de stijl en drijfveren van je leidinggevenden in kaart brengt en daarop inspeelt. In mijn tijd deden we dat op gevoel; met zo’n model had ik het systematischer kunnen aanpakken.

Gespreksschrijver: Als u terugkijkt, wat zou u anders hebben gedaan?

Neil Armstrong:
Ik zou nog meer tijd hebben besteed aan het proactief managen van verwachtingen — zowel naar beneden als naar boven. De missie zelf was een technisch hoogstandje, maar het leiderschap eromheen is wat het succes mogelijk maakte.

 (glimlachend) En ik zou het boek van Lafeber en Van Oosterom gelezen hebben. Helaas waren er in 1969 geen leiderschapshandleidingen voor astronauten. De NASA-checklists vertelden me wel hoe je een motor start, maar bijvoorbeeld niet hoe je je baas ‘stuurt’.